Dokážou se organizace poučit ze svých chyb? Za jakých podmínek?

9. 8. 2013 / Karel Dolejší

Pokud mají dva lidé vždycky stejný názor, oba nestojí za nic.
Konrad Adenauer

V atmosféře euforické chvály viktimizace jednotlivých koleček celkově nefunkčního politického systému, ód na adresu veškerého sjednocování, jakož i údajně samozřejmé eliminace "postmoderní" plurality hledisek, nezaškodí zabrousit na chvíli do soudobé teorie organizace a podívat se na to, jak se autoři vyrovnávají s výzvami, kterým čelí formální organizace v turbulentní době. V jistém smyslu lze jejich počínání chápat jako variaci bytostně moderního tématu setkání s radikální jinakostí - a to ne prosím cestou zesměšňovaného multikulturalismu, ale právě na poli moderní teorie organizace.

Karl E. Weick a Kathleen M. Sutcliffeová, autoři studie Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (Spravování neočekávaného: Pružný výkon ve věku nejistoty), rozvíjejí teorii "vysoce spolehlivé organizace" (high-reliability organization, HRO). Má jí být taková instituce, která se při setkání s tím, s čím předem vůbec nepočítala - a takové události jsou v prudce se měnící době stále častější - dokáže vyhnout úskalím pevně spojeným už se samotným faktem, že jde o organizaci.

A tato úskalí jsou přečetná, odvíjejí se totiž od podstaty institucionální kultury. Ta vyžaduje rutinní opakování klíčových přesvědčení, doktrín a předpokladů ohledně stavu světa. Opakování pak ústí ve zvnitřnění sdíleného porozumění tomu, co je základem relativní jednoty velké organizace.

Sdílené porozumění "základním článkům víry" je pro každou organizaci velmi důležité, ale současně jde paradoxně také o největší slabinu. Silný, homogenní soubor přesvědčení ohledně charakteru prostředí a role organizace v něm mimořádně ztěžuje uznání předkládaných důkazů o tom, že je třeba změnit status quo. Výběrově se vyhledávají jen důkazy potvrzující to, co si všichni již myslí. Fakta a názory zpochybňující převládající přesvědčení jsou pak soustavně podezírány coby údajný produkt nekompetence, zlé vůle, nebo dokonce nepochopení posvátných základních principů organizace, které je právě třeba změnit... Projdu některé z takových kognitivních bariér, kterým pro větší přehlednost přidělím české názvy.

Syndrom Zátoky sviní. Podvědomá zaujatost ve prospěch toho, čemu věřím (confirmation bias) často dlouho brání uznání drobnějších chyb, dokud organizace nespáchá chyby až tak veliké, že zcela ztroskotá a už je tedy nedokáže dále přehlížet. Do té doby je za "pravdu" označováno nikoliv to, co koresponduje se stavem světa za hranicemi organizace, ale výhradně to, co potvrzuje převládající systém přesvědčení členů. Klasickým příkladem je chování Kennedyho administrativy během neúspěšné invaze v kubánské Zátoce sviní.

Syndrom Daniela Landy. Další překážkou uznání tvrdé reality bývá obava ze ztráty. Jistě, ne každý je katedrovým filosofem zamilovaným do svého systému, nicméně i obyčejní lidé mají ke svým světonázorům převzatým z prostředí, v němž se pohybují, silný emoční vztah. Brání se vyhlídkám na to, že by je museli opustit a přitom by výměnou nezískali nic než to, že prostě uznali nějaká nepohodlná fakta. Obyčejně takovou věc dokážou jedině tehdy, pokud sami sebe přesvědčí, že potenciální zisky převýší známé ztráty. A to se příliš často nestává. Proč by měl někdo věřící například připustit, že posmrtný život nejspíš neexistuje, že je to contradictio in adjecto. "Ale tu šanci, tu si prostě nedám vzít", zpívával zoufale Žito 44 ještě jako Daniel Landa ohledně křesťanského dogmatu, k němuž se hlásí.

Syndrom ješitného mocnáře. Další vážnou překážkou uznání nepohodlné pravdy je moc, protože "šéf má vždycky pravdu, i když ji nemá". Kolektivní studie amerických psychologů (Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi, and Deborah H. Gruenfeld, "Power and Perspectives Not Taken," Psychological Science 17 (December 2006): 1068--74) ukázala, že čím větší má daný jedinec v organizaci moc, tím menší je jeho kapacita "postavit se do cizích bot" a zaujmout odlišnou perspektivu druhého.

Syndrom smrtícího úspěchu. Když je organizace ve svém boji za kontrolu nad zdroji velmi úspěšná, má sklon začít všechny situace "řešit" přidělením větších zdrojů - namísto toho, aby se s nimi vyrovnávala reorganizací a efektivním řízením. Pokud k tomu dochází, jde o další důvod, proč přehlížet problémy, než zcela přerostou přes hlavu.

***

Jak se zmíněným kognitivním bariérám lze bránit? Weick a Sutcliffeová nabízejí následující doporučení.

Vysoce spolehlivá organizace se zabývá možností vlastního selhání. Na rozdíl od špatných filmů a od nich odvozené ještě špatnější politiky nemůže jít o hrdiny s naduřeným sebevědomím, kteří si nikdy nepřipustí možnost neúspěchu. Naopak, i banální selhání, k nimž dochází prakticky neustále, upozorňují na slabiny systému a procesů, které je třeba včas napravovat. Podstatné však je, že ve vysoce spolehlivé organizaci se neklade otázka "Kdo za to může?", dojde-li na neúspěch; místo toho se hledá systémové opatření. Cílem je včas odhalit, připustit a napravit malé chyby, než se změní v kritické selhání organizace. Katastrofa představuje jediný "brutální audit" dostupný tam, kde se možnost selhání absolutně nepřipouští.

Vysoce spolehlivá organizace váhá s přílišným zjednodušováním. Zjednodušování je nezbytné zlo, skutečný svět je zmatený a složitý. Musíme plánovat, popisovat, kategorizovat. Ale nesmíme přitom zapomínat, že tím produkujeme slepé skvrny a zakrýváme některé stránky reality. V opačném případě zaděláváme na průšvih.

Vysoce spolehlivá organizace si uchovává smysl pro praktický účel své činnosti. Pokud "realita" v nejvyšších patrech hierarchické organizace pohlcuje a popírá smysl pro praktický účel činnosti organizace, vážné selhání je už jen otázkou času.

Vysoce spolehlivá organizace pociťuje závazek stát se odolnou. Je třeba být agilní, pokud plány, očekávání a předsudky selžou, třeba jen v malé míře, místo toho, aby se vynakládalo obrovské úsilí na apologetiku, psychickou obranu a minimalizaci emocionálních škod příslušníků organizace postižených "krizí víry". Rozumná organizace oceňuje personál s hlubokými a různorodými zkušenostmi, se schopností rekombinovat a vyrovnat se s čímkoliv, co se naskytne.

Vysoce spolehlivá organizace chová úctu k expertíze, nikoliv k expertům. Nejde o experty, o osoby s rozsáhlou zkušeností v oboru, ale právě o expertízu. Samotný fakt, že je někdo zkušený ohledně působení v určitém oboru, není ještě garancí expertízy, varují Weick a Sutcliffeová. Příliš často totiž "experti" dělají stále dokola tytéž chyby a nedokážou se nijak poučit. Tam kde se povyšuje podle míry věrnosti, ideové sourodosti, v rámci hierarchické struktury zahrnující značné rozdíly v postavení, bývá někdy velmi těžké odhalit v danou chvíli skutečnou expertízu. "Vysoce spolehlivé organizace kultivují diverzitu, nejen proto, že jim umožňuje zaznamenat více informací ve složitých prostředích, ale také protože jim pomáhá lépe se vyrovnat se složitostí, kterou zpozorují", píší Weick a Sutcliffeová.

0
Vytisknout
3115

Diskuse

Obsah vydání | 9. 8. 2013